Volume 40 | 05. 2016 ERNÄHRUNG | NUTRITION

JEDE ZEIT HAT IHRE CHANCE!

MANCHE SPRECHEN DAVON, DASS DIE AKTUELLE ZEIT GANZ BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN MIT SICH BRINGT. HERAUSFORDERUNGEN, WIE EIN BRANCHENÜBERGREIFENDER, ENORMER MARKTDRUCK, KAUM REALES WIRTSCHAFTSWACHSTUM, STAGNIERENDE MÄRKTE UND ENORME MARKTDYNAMIK, VERSTÄRKEN DIESE THESE.

Für Unternehmer und das Management ist spürbar, dass der kaum „wachsende Kuchen“ einen Kampf um das größere Stück mit sich bringt. Aber ist es wahr, dass dies anders ist als noch vor Jahren? Gefühlt ja, denn die aktuelle Zeit ist eben diese, welche zeitnah bewältigt werden muss – aber birgt diese nicht möglicherweise noch ungeahnte Chancen in sich?

Viele Unternehmen leben von erfahrenen Eigentümern oder einem Management, welches versucht, diese gegebenen Herausforderungen professionell zu meistern. Spürbar ist jedoch auch, dass ein gewisses Unwohlsein beim Blick in die Zukunft oftmals gegeben ist. Dabei wäre es dienlich, das eigene Hamsterrad des täglichen Tuns zu verlassen und einmal mit etwas Abstand – aus der Metasphäre sozusagen – auf dieses Hamsterrad hinzublicken und zu hinterfragen: Läuft dieses in der richtigen Geschwindigkeit in die richtige Richtung?

In der Vergangenheit waren Unternehmen erfolgreich, es wurden Werte geschaffen, welche man erhalten, ja mehr noch, welche man ausbauen will. Wird dies mit denselben Instrumenten und Gegebenheiten der Vergangenheit möglich sein? Diese Fragen beschäftigen viele Unternehmer und Manager im Alltag ihres Unternehmens.

Beginnen möchte ich bei der Beantwortung dieser Fragestellungen mit dem Blick zur VISION. Wo soll das Unternehmen langfristig hingeführt werden? Ist dem Unternehmer, dem Management, den Führungskräften und Mitarbeitern dieses Bild klar? Wenn nicht, dann ist die Zeit dafür reif, dieses verbindende Bild zu erschaffen. Je klarer sichtbar wird, wo man in vielen Jahren, in vielen Jahrzehnten oder noch längeren Zeiträumen mit dem Unternehmen stehen will, desto chancenreicher ist die Verwirklichung. Die Kraft der VISION, welche man in der avisierten Umsetzung als MISSION bezeichnen kann, ist unerschöpflich. Abgeleitet von einer VISION ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens essentiell. Immer wieder sind klare Strategien mit definierten Umsetzungsplänen zu vermissen. Die Erarbeitung dieser generiert neue Bilder, in welchen das eigene Unternehmen, das Marktumfeld und die Marktrisiken beziehungsweise -chancen betrachtet werden, und dazu ein Fokus auf die nähere und entfernte Zukunft gelegt wird. Die Verbindung von VISION und strategischer Ausrichtung für das Unternehmen gilt es, daraufhin umzusetzen. Das tägliche Tun soll zukünftig sehr stark von den gemeinsam erarbeiteten Inhalten geprägt werden und wird massiv Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Bei diesen Prozessen ist immer darauf achtzugeben, dass man die Menschen im Unternehmen auf diese Reise mitnimmt. Instrumente, wie Leitbilder, Zielgespräche und vieles mehr sind ebenso bedeutsam, den gemeinsamen Weg verbindend zu gestalten. Zu oft gibt es in Unternehmen festgeschriebene Leitbilder, welche dem Zweck einer Zertifizierung Genüge tun. Wenn es jedoch gelingt, Leitbilder gemeinsam zu erarbeiten und diese als Rahmen des ganzheitlichen Miteinanders „zu leben“, entsteht enorme Kraft. Eine klare Fokussierung durch Jahresziele bis auf Führungskräfte-/Mitarbeiterebene bringt ebenso eine zielgerichtete Umsetzung mit sich.

Resultierend aus meiner Erfahrung der Vergangenheit und der Begleitung von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen stecken aber auch in vielen operativen Prozessen enorme Potentiale. Dazu ist es nötig, die entsprechende Transparenz zu erzeugen. Diese ist oftmals in Unternehmen nur bedingt gegeben. Das Herzstück dafür stellt zumeist das Controlling dar. Dieses hat neben der Aufgabe, Planzahlen in Abstimmung mit den Verantwortungsträgern zu generieren, viele Steuerungsfunktionen. Eines der wesentlichen Schwerpunktthemen ist der Aufbau eines nachhaltigen Kennzahlenmanagements in Verbindung mit einem professionellen Kennzahlen-Cockpit. Dabei soll es gelingen, das Unternehmen transparent auf Zahlenebene dauerhaft zu beleuchten, und daraus abgeleitete Schlüsse sollen zu nachhaltigen Entscheidungen führen. Anzumerken ist jedoch, dass jede Kennzahl so gut ist, wie derjenige, der sie interpretiert und daraus Maßnahmen zur Umsetzung ableitet. Im Zuge dessen ist es nicht wichtig, wie viele Kennzahlen man erzeugt, sondern dass dies die Wesentlichen sind. Erfahrungsgemäß ist eine Mischung von quantitativen und qualitativen Kennzahlen zur Steuerung am dienlichsten.

In Zeiten wie diesen, wo der Markt vermeintlich enger wird, ist anzustreben, große Transparenz auf Produktkostenebene zu erlangen. Dafür unerlässlich ist ein transparentes Artikelcontrolling. Instrumente wie ein BAB (Anm.: Betriebsabrechnungsbogen) zählen zu den Schwerpunkten. Es ist notwendig, eine Transparenz auf Kostenstellenebene zu erlangen und diese dann mit der Produktkostenkalkulation, unterteilt in Fixkosten und variable Kosten, zusammenzuführen. Schlagwörter wie Grenzkostenkalkulation und Fixkostendegression sind dafür enorm bedeutsam und lassen klare Entscheidungen auf allen Ebenen (v. a. auch im Vertrieb) treffen. Viele Unternehmen beschäftigen sich auch damit, dass aktuelle Prozesse nicht prozessual genug gesteuert sind. Dem kann eine Dokumentenlenkung bzw. ein Workflow-Management Abhilfe schaffen. Dabei ist es grundsätzlich entscheidend, dass nicht Systeme um Verantwortlichkeiten gebaut werden, sondern Verantwortliche Systeme „füllen“. Dies schafft Unabhängigkeit und gibt Orientierung für optimale Prozessumsetzungen.

Große Potentiale stecken ebenso im Einkauf. Der Einkauf ist immer wieder Mittel zum Zweck, Produkte zu produzieren, und es wird dabei unterschätzt, dass ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis in Verbindung mit entsprechenden Rahmenbedingungen ein optimales Fundament für nachhaltige Wirtschaftlichkeit schafft. Dazu gehören neben dem „Einkaufs-Benchmarking“ Inhalte wie Konditionsgefüge, Konditionsrahmenbedingungen (Zahlungsart, Zahlungsziel) und vieles mehr. Neben den unmittelbar monetären Wirksamkeiten des Einkaufs verkennen viele Unternehmen das liquide Potential, welches darin steckt. Themen wie freigesetzte Liquidität aus Zahlungsart und -ziel beziehungsweise Lagerumschlagshäufigkeiten bergen ungeahnte Cash-Potentiale in sich, welche auf einfachem Weg transparent zur Umsetzung gebracht werden können. Ich möchte bewusst den Bogen vom Einkauf zum Vertrieb spannen. Dabei ist es bedeutsam anzusprechen, dass ein Schulterschluss beider Themenfelder die größtmögliche Wirkung hat. In Zeiten der eingangs erwähnten Enge des Marktes bedarf es, abgeleitet von der Vertriebsstrategie, bestehende Märkte zu sichern, diese wenn möglich gegen Verdrängung auszubauen und neue Märkte zu erschließen. Diese neuen Märkte sind oftmals international zu finden, wobei ein wohlbesonnener Markterschließungsprozess vollzogen werden sollte. Dabei ist es nicht wichtig, von wie vielen Märkten man spricht, sondern dass man diese, an welche man glaubt, ganzheitlich bearbeitet. Inhalte, wie Marktaffinität zum produzierten Preis-/Leistungsverhältnis, sind im Zuge neuer Markteroberung gut im Auge zu behalten. Es ist jedoch gewiss, dass bei jährlich steigenden Kosten, auch wenn man immer wieder optimiert, ein kontinuierliches qualitatives Umsatzwachstum unerlässlich ist. Deshalb ist es ganz besonders wichtig, darauf zu achten, dass der Vertrieb nicht die Achillesferse im Unternehmen darstellt.

Es gäbe noch viele Themen zu umreißen, welche Potentiale und Möglichkeiten für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft darstellen. Wesentlich dabei ist jedoch, nicht nur darüber zu sprechen oder darüber zu lesen, sondern diese nachhaltig anzupacken – getreu nach dem Motto:

Jede Zeit hat ihre Chance!

Christian Laschet
INCON – Individual Consulting Laschet

volume 40 | 05. 2016 ERNÄHRUNG | NUTRITION

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